该帖子同步发自:(rr207207的博客 访问该博客) 一、 以项目管理视角观察市政建设业主管理现状
(一) 城市交通项目建设面临的外部环境
当前,城市交通项目建设的组织面临以下“八大”难点:
u 红线诞生难。突出表现:周期难把握,环节难协调,变数难掌控。原因剖析:程序不科学,条块不配合,决策不果断。
u 拆迁推进难。突出表现:拆迁公告难发布,拆迁对象难理解,拆迁合同难落实。原因剖析:拆迁政策不完善,补偿标准不适时,历史遗留不清断。
u 招标保障难。突出表现:能者难进,弱者难挡,帽大难拒,真假难辨。原因剖析:招标主管无责任,建设主体无权力,代理机构无实力,投标单位无秩序。
u 开工批复难。突出表现:规划道路红线落地难,各类许可批准通过难,条块分管要求满意难,社会责任捆绑解脱难。原因剖析:前期准备不充分,责任风险不粘边,铁路警察不过界,项目企业不区别。
u 资金支付难。突出表现:方案招标概算难准确,重大变更批准难出台,资金使用计划难兑现,支付程序漫长难快捷。原因剖析:管批复的不管落实,管落实的无权批复;管钱的不管项目,管项目的不管钱。
u 质量提升难。突出表现:设计标准不先进,队伍素质不上挡,监督管理不到位,现场操作不精细。原因剖析:优质不能优价,先进技术、工艺、产品不能运用,先进队伍不能进入,企业信誉不能体现。
u 成品移交难。突出表现:有人用无人接,单一项目多方接收,人为提高接收标准,维护经费无着落无法接收。原因剖析:接收主体难明确,接收标准难统一,维护经费难落实。
u 投诉应对难。突出表现:对规划红线更关注,对拆迁结果更期望,对环境质量更敏感,对施工文明更严格。原因剖析:政府信息更公开,投诉渠道更畅通,热点处理更问责。
上述难点,几乎涵盖了交通项目建设的全过程,既是市政建设业主要面对的,更是所有项目市政建设业主无法回避的现实。谁能有能力应对,谁就有战斗力,谁就能“出活”,就能得到真正认可,就能生存和发展。此外,上述难点涉及到众多利益关系人,有些是市政建设业主可影响或掌控的,但更多的是制约并影响市政建设业主的,是需要市政建设业主去适应、去迎合、去接受的。不能改变别人,就要设法改变自己,以变应变是市政建设业主应对外部环境变化的唯一选择。
(二)目前市政建设业主职能部门的设置和分工
市政建设业主目前的职能部门设置一般为有:综合管理部、计划资金部、技术管理部、合同管理部、工程管理部。
市政建设业主管理着众多项目的建设,有特大型的、也有很小的,有需要几年时间的、也有短短数周的,有计划严密的、也有临时突击的。而目前的机构设置,对项目运转的灵活应对、对项目变化的快速适应、对项目人员的责任到位有着不同程度的影响,可考虑作必要的调整。
(三)市政建设业主管理项目的核心人员(项目主管)
根据市政建设业主目前的工作流程,项目的核心管理人员应包括:前期主管工程师、拆迁主管工程师、现场主管工程师。
u 前期主管工程师:主要进行项目设计过程的协调、控制;
u 拆迁主管工程师:主要进行项目拆迁过程的协调、控制;
u 现场主管工程师:主要进行项目在建过程的协调、控制;
前期、拆迁、现场主管三个角色、一个目标,既有分工、更为整体,相互关联、承上启下。对大型项目(如投资2亿以上),应是三个人(或各带着自己的助理)在项目经理或项目负责人的统一指挥下协同作战,实现项目目标。对小型项目(如1000万以下),可一人兼顾三个角色,既为项目经理,又是核心成员。对项目目标的实现负全责。这样的一个设置,将促进实现“项目责任到位,管理层级分明,组织应变灵活,人员全面发展”的良性发展态势。
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